COMO ESCREVER UM PLANO DE ACAO
Os executivos adoram trabalhar. O conhecimento é inútil para os profissionais, a menos que possa ser transformado em ação. Antes de tudo, eh necessário um plano de ação, O gestor precisa pensar nos resultados desejados, nas prováveis restrições, nas futuras revisões, nos pontos de controle e nas implicações de como ele administrara seu tempo.
Em primeiro lugar, o gestor define os resultados desejados, ou seja, “Quais contribuições a empresa espera de mim durante os próximos 18 a 24 meses?” Estou empenhado em alcançar quais resultados? Quais sao os prazos? Em seguida, ele deve levar em conta as restrições: “Este curso de ação é ético?” Eh aceitável dentro da empresa? Eh legal? Eh compatível com a missão, os valores e a política da empresa?” Respostas positivas não garantem que a ação será eficaz, mas a violação dessas ressalvas tornara o plano errado e ineficaz.
O plano de ação é uma declaração de intenções em vez de um compromisso. O plano de ação não deve, em hipótese alguma, ser transformado em uma camisa de forca. O mesmo se aplica a cada fracasso e as modificações no ambiente de negócios, no mercado e, levar a revisão do plano de ação. Flexibilidade é essencial.
Alem disso, é preciso criar pontos de controle dos resultados em comparação com as expectativas. Os gestores eficazes geralmente criam dois pontos de controle em seus planos de ação. O primeiro é aproximadamente aos noves meses, ou seja, no ponto médio da duração do plano. O segundo ponto é ao final, perto do termino do plano, antes de traçar o próximo plano de ação.
Os executivos adoram trabalhar. O conhecimento é inútil para os profissionais, a menos que possa ser transformado em ação. Antes de tudo, eh necessário um plano de ação, O gestor precisa pensar nos resultados desejados, nas prováveis restrições, nas futuras revisões, nos pontos de controle e nas implicações de como ele administrara seu tempo.
Em primeiro lugar, o gestor define os resultados desejados, ou seja, “Quais contribuições a empresa espera de mim durante os próximos 18 a 24 meses?” Estou empenhado em alcançar quais resultados? Quais sao os prazos? Em seguida, ele deve levar em conta as restrições: “Este curso de ação é ético?” Eh aceitável dentro da empresa? Eh legal? Eh compatível com a missão, os valores e a política da empresa?” Respostas positivas não garantem que a ação será eficaz, mas a violação dessas ressalvas tornara o plano errado e ineficaz.
O plano de ação é uma declaração de intenções em vez de um compromisso. O plano de ação não deve, em hipótese alguma, ser transformado em uma camisa de forca. O mesmo se aplica a cada fracasso e as modificações no ambiente de negócios, no mercado e, levar a revisão do plano de ação. Flexibilidade é essencial.
Alem disso, é preciso criar pontos de controle dos resultados em comparação com as expectativas. Os gestores eficazes geralmente criam dois pontos de controle em seus planos de ação. O primeiro é aproximadamente aos noves meses, ou seja, no ponto médio da duração do plano. O segundo ponto é ao final, perto do termino do plano, antes de traçar o próximo plano de ação.
Por fim, o plano de ação se tornar a base do gerenciamento do tempo do gestor. O tempo
eh o recurso mais precioso e escasso do gestor, e as organizações são notórias
desperdiçadoras de tempo. O plano de ação será inútil a menos que contemple como o
gestor despendera seu tempo.
Napoleão dizia que nenhuma batalha bem-sucedida tinha seguido um plano preestabelecido; ainda assim, ele planejava todas a suas batalhas, muito mais detalhadamente do que qualquer outro general. Sem um plano de ação, o gestor se torna refém dos acontecimentos; e, sem pontos de controle, que permitem a reavaliação dos eventos, o gestor não tem como saber quais são os eventos importantes e quais são apenas um “ruído”.
Napoleão dizia que nenhuma batalha bem-sucedida tinha seguido um plano preestabelecido; ainda assim, ele planejava todas a suas batalhas, muito mais detalhadamente do que qualquer outro general. Sem um plano de ação, o gestor se torna refém dos acontecimentos; e, sem pontos de controle, que permitem a reavaliação dos eventos, o gestor não tem como saber quais são os eventos importantes e quais são apenas um “ruído”.
O Gestor Eficaz P. Drucker
